皆さんもすでに体験済みである業務兼務について解説します。
是非とも経営者、管理職の方々にも見ていただきたい。
これとこれとこれと、あとこれもあなたが推進しといてね。
一人の社員にいくつもの仕事を兼任させます。
複数のジョブを一人で回させます。もちろん責任もセットです。
では、その兼任した複数のジョブ分給料が増えるかというと
まったく増えません。定額仕事やらせ放題です。
こんな言葉が自部門、他部署はもとより、他の会社で働く方々からも
頻繁に聞こえてきます。
では、なぜこんな兼務兼任状態が起こるのかというと原因は、この6つです。
改善による人件費削減で必要以上な労働者の削減
改善による工数削減は会社にとっても労働者にとっても大変意義のあることです。
ただし、あくまで適正な改善と工数削減は！です。
適正な改善による工数削減とは、ロジカルに試算した計算上の工数ではなく、
改善案を実際に運用した結果、工数が削減された”事実・実態の結果”が本来の
改善による工数削減です。
試算値で、例えば100時間工数が削減される見込みが出たとしましょう。
実際に運用してみたら、70時間しか削減できなかったとしたとき、
事実・実態は70時間の削減ができたのだからそれが結果として反映されるべきです。
しかし、上位者は、あくまで試算値と同じ結果を求めます。
胸に手を当ててよく考えてください。あなた（上位者）がやったら予測と結果が一致しますか？
そのプレッシャーが部下へ必要以上の工数削減結果を要求、否、強要することになり、
削減できるはずもない、できていない工数を捻出しなくてはいけないのです。
次に、削減された工数の使い道、反映先ですが、普段の労働時間が8時間勤務＋残業2時間
と仮定しましょう。（もっとやってるよ！という方もたくさんいると思いますがご了承ください）
工数改善で、2時間削減できたとします。シンプルに考えたら残業しなくてよくなりますね。
でも仕事の量と質は変わりませんので、理想は残業代を見込んだ給料を頂きつつ、
8時間の定時退社ですが、会社も利益を捻出しなくてはいけないのでそうはいかないのが現実です。
そして現実は、ほとんどの会社は給料アップや残業時間を減らすどころか、
新しい仕事をねじ込んできますね。
改善をしろ、でも金は払わない、仕事は増やす。それで社員のモチベーションは上がるでしょうか？
あがりませんよね。断言します。絶対にモチベーションは上がりません。むしろ下がります。
生産性が上がったのですから社員に還元は必須です。
そして、ただの表彰だけで済ませていませんか？紙切れもらっても今の時代、誰も喜びませんよ。
では、どう解決するか？
工数削減で浮いた残業代を賃金アップに組み込む（全額は無理としても半額など）
基本給そのままに労働拘束時間の短縮（それにより実質賃金アップです。）
そうすれば、兼任だとしても対価を受け取ることで納得できるでしょう。
2番は、あくまで全社にいきわたるような改善の解決案を想定していますので
実効性が高いのは、1番ですね。winwinが大切です。社員を人材を大事にする企業であれば
それが社員のモチベーションアップにつながり、会社の評判もあがります。
1番であれば、改善をした範囲の社員に対して還元可能です。
いや、会社の規定が。。。変えればいいじゃないですか！それが経営者、管理職の仕事です。
会社も労働者も得することなのに、すべて会社側で持っていくから日本の
労働生産性が上がらないのです。労働者ばかりに変化を押し付けず、経営者、管理職も
変化をしていきましょう。
仕事はできる人に集中する
仕事はできる人に集中する、これはね、永遠のテーマ的な課題ですね。
これを読んでくれている読者の方は、アンテナ高い方で、きっと
自分自身や周りの状況に困ったり疑問を抱いている仕事ができる方ですね。
例えば、仕事ができるＡさん、普通のＢさん、ポンコツなＣさんが居たとしましょう。
緊急で精度がある仕事や考える仕事は、Ａさんに集中します。
ルーチン業務や処理系統がある程度決まっている仕事はＢさんにお願いするでしょう。
では、Ｃさんには何をお願いすれば・・・お客さんに迷惑が掛からず、
間違っても取り返しがつくような優先順位が低い仕事です。
シンプルに、お金や信用にかかわらない仕事です。
Ａさん、Ｂさん、Ｃさんが全員Ａさんクラスだったらそりゃ困らないですが、
世の中、そうはうまくいきません。十人十色です。
そして、仕事の報酬である彼らの給料は、２～３倍違うかといえばせいぜい数万円でしょう。
なので、Ａさんみたいな人は、よほどその会社で出世を狙う野心のある人か、
会社が好きという愛社精神のある人でないと、辞める・転職する確率が高いです。
わかっていても、そういう人に辞められてしまうのが日本の会社ですね。
では、どう対応するかですが、
普通のＢさんと普通のＤさん二人で補てんし合いながらやってもらえばいいのです。
間違っても、ＡさんとＢさん、ないしＡさんとＤさんを組み合わせてはいけません。
結局できるＡさんに仕事が集中する、もしくはＡさんがしびれを切らして自分で
こなしてしまうからです。
Ａさんは、なんなく仕事をこなせるスキルの持ち主であり、一番、大切にしなくてはいけません。
ＢさんやＤさんは、言葉悪いですが、スキル不足です。ですが、二人で不足しているスキルを
補てんし合えば、仕事を回させることが可能です。この際、Ａさんの納期が3日間だとしたら、
ＢさんＤさんにも同じ3日間で設定しましょう。ただし、遅れてしまっても叱ってはいけません。
もし、5日間かかってしまったら、3日間で仕上げようとしたらどうすればいい？と
相談して対策を取らせてあげてください。その際、君たちには期待しているという言葉を忘れずに。
そう、Ａさん以外のスキルの底上げが地道ですが、答えです。
もしくは、Ａさんクラスのスキル保持者を雇うか他部門から異動してもらうかですが、
Ａさんが就いている仕事の適性があるかは、実際に仕事を回してもらわないとわかりませんし、
積み上げた経験やノウハウはＡさん本人しか持っていないので現実的ではないです。
まとめると、マネジメント（管理職ないし経営者）の仕事です。
Ａさんを大切にする。管理監督者が、仕事の配分を調整する。
管理監督者が、Ｂさん、Ｄさんの能力の底上げを図る。
無駄な会議や仕事が多い
家族経営の中小企業や大きな会社になるほど、無駄な仕事が散見されます。
大半の理由は、慣例、昔からだから、役員ガー、です。
慣例とは、しきたりのことを指します。昔からやってるからという理由がそれです。
役員ガーは、忖度ですね。やれといわれたから、サラリーマンだから
やむなし一つ返事で行っているというのが理由です。
ただし、一見無意味と思ってもなんでそれが始まったかの起源をたどると
なるほど、必要だねってことがあります。
これらのほかにも、部門をまたいだ時に、同じような仕事をしている場合があります。
では、解決方法を説明します。昔から続いている無意味な仕事・忖度仕事の場合、
昔からの仕事と忖度仕事は解決手段は同じです。
本当にそれが必要かどうか、具体化し数値化して効果を明確にすれば
簡単にやめられます。効果がないことが分かれば役員だって反論できません。
ま、忖度なんで効果が無くてもやれと言われるでしょうが、
役員に嫌われない程度に仕事量と工数を最小化してやっつけ仕事にでもしときましょう。
では、まず起源をさぐりましょう。いつ、だれが、どんな理由で仕事を作ったかです。
そして、それを行うメリットとデメリットを具体的に表現しましょう。
起源をたどり、前段として経緯をまとめ、本題として
時間（無駄な工数）・お金（利益を生むか？）・代替え案（その時間をこの仕事にあてる）
を提案しましょう。
ここで、大切なのは代替えなんです。ただ単にその仕事を無くそうとすると
その仕事を作った人、その仕事の存在意義（もとから無いですけど）を
否定することになるので、新しい価値を薄っぺらでも用意することです。
部門をまたいだ同じような仕事の場合、
まずは、自部門内で在るか無いかを確認します。同じような仕事をしている人に
ヒアリングするのが手っ取り早いですね。
何をヒアリングするかというと、管理している項目（結果）です。
項目については、例えば、営業1課は、A,B,C,D,Eの5項目で管理されている仕事とします。
営業2課はA,B,C,D,F,G,Hの7個の項目でEが無く、F,G,H以外は同じ内容です。
営業3課はA,B,C,Gの4個の項目で営業1課と2課の項目の組み合わせです。
一覧化するとこのようになります。ダブり項目が多いですね。
営業1課が A,B,C,D,Eを、営業2課が F,G,Hを担うと、
営業3課は、この業務を行わなくて済みます。
この目に見える一覧化を行うことにより、項目や情報のやり取りのある
他部門、例えば営業部でしたら、購買部門や経理部門へヒアリングを行えば、
ダブった仕事の工数を削減することが可能です。
ISOやJ-SOX、IFRSなど管理業務を片手間でやらせている
ISO（国際標準化機構）、J-SOX（財務報告の信頼性、金融商品取引法）、IFRS（国際会計基準）
如何にもな管理業務ですが、これ、片手間でやらせているのが現状です。
本来であれば、各項目別に専任を立てるべき仕事です。もしくはチーム。
これらの管理業務は、内部監査以外に外部監査も行います。
外部監査で指摘がある場合は、経営陣がお叱りを受けることになっています。
こういう管理業務に限って、経営陣、管理職は蔑ろにする傾向があります。
その場が治まればいいという考えで長期的な目線やこれらのリスクについて
優先度が薄い状態です。
内部監査及び、社外監査も担当にまかせっきりでは無いですか？？
J-SOXやIFRSについては、大きな会社の場合、決算短信にも利用される情報が
フローに入っていることが多いです。
それを片手間の担当者に任せていると、いざ、不備があった場合、
取り返しのつかないことになります。”知らないでは済まされません”。
ただ、合わせて気を付けていただきたいのが、他部門からの責任回避です。
特に経理部門には気を付けてください。あなたの部門に
調査回答の責任を持たせるフローを提案したり、作っているかもしれませんので、
今一度、フローの確認や状況整理をすることをお勧めします。
話がそれましたが、解決策としては
この会社にとって大きな影響を与える仕事である法規対応関係業務は、
片手間でやらせてはいけません。最低でも管理職を含めたチームとして
機能させるべきです。また、周知徹底を忘れてはいけません。
周知のタイミングとしては、
定期的に（四半期に一度や半年に一度）、フローに変更があった時、
新しい方が所属した時ですね。この際、管理職含め欠席者が有ってはいけません。
また、説明する方は、その部門長が行いましょう。トップダウンが望ましいです。
もう一度言います、一担当に片手間でやらせる仕事では無いですので、
部門一丸となって管理に臨んでください。
10年前と現在の業務量や質を管理職や経営者がわかっていない
10年前の業務と現在令和の業務で量や質はどのように変わったのか、
棚卸をお勧めします。なぜかというと、一人一人に対しての業務負荷が
見えないからです。パソコンやシステムで便利になり工数改善された反面、
それ以上に、個々の担当者に仕事を任せていませんか？
担当者もそうですが、管理監督責任のある管理職にも当てはまります。
経営者から、あれをやれ、これを管理しろ、と命令や事業計画が下るでしょうが、
果たしてそれを遂行するためのスキルを持った人員や工数は捻出されているのでしょうか？
昔より仕事が大変になった、残業が増えたなど身に覚えがあったら注意です。
さて、対策ですが、
ずばり、棚卸と対比です。年度別に人員、業務、改善策の３つを調査しましょう。
棚卸ですが部署異動や退職された方もいると思いますが、
出来るだけ業務別に書き出してみましょう。業務項目は変わっていなくても、
内容が変わった・追加された業務もあると思いますので変化点は書き出しましょう。
大まかで構いませんが、年間どのくらいの工数を要するかも抽出しましょう。
そして、それに携わる人員もです。出来るだけ携わった業務に人員を
当て込んでいきましょう。この際、スキルレベル、適材かどうだったかも抽出しましょう。
改善策ですが、業務に紐付いた改善策であればその業務名とリンクするように
情報を付帯しましょう。全体的な改善策の場合は、どこまでの業務に影響を享受できるか
書き出しておきましょう。
一覧化し誰の目にも見える形にしたとき、
10年前と比べてヒトとコトでどういう変化があったのかを言葉にしましょう。
仕事が増えたのに、人が増えていない・減っている場合、それは業務過多です。
その原因としては、純粋に仕事が増えたのか、スキル不足者が残業で担っているのか、
分析ができるはずです。
その変化点をまとめたのち、本当に人手（工数）が足りない場合は、人員補充です。
スキル不足による工数過多は、教育、もしくはもともと従事していた人を引き戻しましょう。
スキル保持者の離脱排出と無補填
スキル保持者の離脱排出について主な内容は、転勤、ジョブローテーションによる
スキル人材の輩出と自己理由による突然の退職に伴うスキル人材の喪失です。
まず転勤やジョブローテーションを行う理由としては、習熟してきた仕事は人員が
最小限ですみますので過剰な人員を部門異動、転勤やジョブローテーションというもので
配分を調整します。
日本では、世界でも稀なメンバーシップ型という雇用体系で就職ではなく就社です。
基本終身雇用であり、よほど会社に不利益なことを起こさない限りクビにはなりません。
また転勤やジョブローテーションは俗にいう、前向きにスキルアップや昇進に
必要な事と会社やビジネス系書籍では語られますが、裏の理由としては
会社のゲームの一環、駒遊びの側面もあります。左遷の役割もあります。
人事部門や現役の経営者からヒアリングしたので真実の一つと捉えてもらって構いません。
転勤は特に単身赴任は、今だ根強い参勤交代の名残です。転勤＝出世するという根拠のない古い慣習です。
会社は（上司は）理由を付けて打診してきますが、根拠のない事業計画や出世へのノルマとして
基本的に、居なくても困らないだろうという人材を輩出します。
本来は、愛社精神や意欲のあるキャリア組や管理職候補生などが担うべきでありますが、
日本という会社は、そういう優秀なイエスマン的な人材は手元に置いておくことを好みます。
そして転勤を一度受け入れると、転勤要員とみなされます。
ではその転勤した人の穴を誰が埋めるかというと残った担当者か、
自部門に転勤してきた業務を知らない人員で仕事を回すことになります。
工数負荷ですね。これが定期的に行われるとなると・・・
転勤は業務スキルも安定しませんし、自身のライフプランも読みにくくなります。
少子化の一因でもあります。
解決策は、大前提として転勤ができるかできないかを事前にヒアリングし、
雇用契約に盛り込むことです。総合職（グローバル）、一般職（国内）、エリア限定など
勤務地を明確に表現し、お互い口約束にならない様のすることです。
また、転勤ができない、しないから出世は出来ないとか、給料に差をつけるのは、
その人の能力とは関係ないので適切ではありません。
また経営陣、上位者の意識を変えることです。転勤させないと仕事が回らないのは
拠点長、経営陣の責任です。それを転勤したくない下の社員に任せるのは
経営者として失格です。
転勤させ各拠点の仕事の肌感覚、文化を知るのは、精神論で根拠が全くありませんが
地場を知るということは、顧客獲得する上では必要なことです。
職の特性に合った異動や転勤はその道を行く者としては必要と思いますと付け加えます。
転勤人材は、管理職や経営者です。または、候補生です。
会社側の人間が転勤や異動を行えば業務レベルは崩すことなくスムーズに運びます。
また、一般から管理職や経営者を目指したい場合は、公募制にすれば
その後の人員補充やスキル保持者育成に期間が設けられるので混乱を防止することが可能です。
ジョブローテーションも同じで、キーマン以外の人員が候補に挙がります。
決められた期間（3～5年）で育つ前に排出させいろいろな部署を経験させ、
自社でしか通用しないジェネラリストを量産します。そうすると会社を辞めにくくなります。
一般的に、職人といわれるスペシャリストが日本では異端であり、軽くみられる傾向が
今だ根強くあるのが原因です。スペシャリストを優遇すると会社は困ります。
転職されたり、起業されたりして、手放す確率が上がるからです。
また、人件費的にも、複数のジョブを定額で賄うという手口です。
ジョブローテーションで抜けた穴も転勤と同じで残った担当者か、
ジョブローテーションしてきた業務を知らない人員で仕事を回すことになります。
これもまた工数負荷ですね。これが定期的に行われるとなると・・・
不用意なジョブローテーションは業務スキルも安定しませんし、
自身が苦手とする業務につかなくてはいけないことも
可能性としては有るので、精神的にもモチベーションが上がりません。
解決策は、ジェネラリストを目指すのか、スペシャリストを目指すのか
個々の意見をヒアリングすることです。
そして、ジェネラリストを優遇せず、スペシャリストも対等に扱うことです。
むしろ私個人の意見としては、スペシャリストを優遇すべきとは思います。
マネジメント及び、管理能力と高度専門能力は別物です。
そして、どちらも掛けては企業として成り立ちません。
上記以外にも響いてくるのが、自己理由による退職者です。
その退職者がスペシャリストなら、とんでもない損失です。
引継ぎしても、その人のノウハウや経験値までは得ることはできません。
そしてその人と同等の人が社内にいるか・見つかるかという点ですが、
まず無理でしょう。自部門でさえ、その人に頼っていたわけですから。
また、純粋に特別でなくても退職されるとマンパワー不足になります。
では、補填されるかというとその年度中は、予算化されていないので
難しいでしょう。
問題は、その人が一人で回していたが、実際は2～3人の人員が必要だった場合です。
完全にスペシャリストである退職者に頼っていた部門マネジメントの問題ですね。
辞められる前に、引き止められなかったのが悔やまれますね。
辞める理由は人それぞれですが、基本的には会社に不満があるのです。
給料だったり、待遇（裁量権）だったり、残業が多かったり、
休日出勤が多かったり。でも一番は人間関係と、給料と役職に見合わない責任の度合いです。
これは、その人を失うのが如何に会社に甚大な被害を生むのか部門長が
経営者に直訴するしかありません。
経営者はそれに危機感を感じ、業務規定や職務規定など、会社の規定を
貴重な人材に適用するよう考えを改めなくてはいけません。
解決策は、貴重な人材向けの規則・規定を設けるです。
簡単に言うとスペシャリスト向けの規定を作ること。
また、待遇や業務内容もジョブディスクリプションを用い明確に取り交わすことです。
その人が抜けたら、その部門の三割の能力が落ちるなら
迷わず好条件をだすべきです。なぜなら、替えが利かないからです。
何人雇おうとその人の能力に替えが利かない場合は、前例がないとか
他のものに示しがつかないとか、会社の存続にかかわるような人材をつなぎとめるには
関係ありません。
まとめ
兼任に至る要因は様々ですが、ひとつひとつ解決していくことが解決への近道です。
今すぐには解決策をできないこともあるでしょう。（兼務と同じく承認の嵐ですからね）
もちろん、一つの仕事だけしかやらないというのは、昨今のサラリーマンとしては、
認められない部分も大いにあるでしょう。ですが、業務過多はその人を壊してしまうだけです。
壊れる前に、会社を去られます。それこそ、辞めた人の分まで兼務させられて
負のスパイラルに陥るだけです。
従業員は、重複業務の削減に勤しみ、管理職及び、経営者は環境改善に勤しみ、
兼務、兼任の弊害を取り除いていけば、社員の定着やモチベーションアップにも
繋がり、生産性に大いに寄与できるはずです。
